工業局最近一次的廠商申請CMMI導入補助案已經完成審查，不過據聞審查期間，評審委員鬧了不少笑話，似乎這些所謂的學者專家，下一次有機會再擔任評選審委員的時候，應該好好的做做功課才好，要不然腦袋空空、或者對於CMMI這個Model及其實作的方法沒有正確認知，胡亂問問題，讓被輔導的廠商及輔導公司啼笑皆非，評審的公正性可能就會受到質疑了。

　　這些笑話綜合起來主要可以分為Model的部分及執行方式的部分。當然，對於Model的內容認識不清是主要原因。例如，一個公司在導入CMMI時，需不需要從ML 2開始，或者可以跳級實施，這就很有意思了，當然這個問題是見仁見智，但如果評審認為SEI「建議」不能跳級評鑑，那就真的是沒有根據了，因為在SEI有關CMMI的文件裡是沒有這種說法的。能不能跳級評鑑或者一定要從Level 2開始做起，真正的關鍵在於主事者的意圖，完全沒有做過專案的全新公司或許這是個切入方法，但是對於許多已經擁有多年專案經驗的軟硬體公司或SI公司，是可以不做這種考慮的。

另外，在CMMI成熟度第三級中有一個叫做OPF的流程域(PA)，這個流程域裡，其實開宗明義在SP 1.1就已經點出組織流程改進要怎麼來進行，使用CMMI Model或者流程標準，指的是ISO所訂的流程標準，像是軟體生命週期標準(ISO/IEC 12207)或是ISO 15939, ISO 14598...等等的標準及PMI的專案管理標準(PMBOK)來指導與協助。與其在ML 2的流程域裡摸索，還不如更加積極直接從第三級上努力，功畢於一役來得好。所以顯然這些評審委員諸公對於這些基礎的認知都沒有，如何能夠擔當評審的大任？

另外最有意思的是第四級與第五級的實施方式。據說評審委員對於部分顧問公司為被輔導公司規劃之第四級第五級採取連續表示式導入非常不以為然，顯然這又是一個沒把Model弄懂的所產生的笑話。儘管在第四級及第五級各只有兩個流程域，但是這幾個流程域並非完成程序文件的制訂就算導入完成，而是要落實，並且從已在第三級時訂成OSSP的流程，挑一些出來改善，然後留下證據，在這個過程當中，被挑出來的流程就會往更高成熟等級提升，在表面上，看到的好像是分段式做法，在組織裡建立這些四級與五級的相關流程域，但實質上，也在提升其他流程域的能力，因此對其他的流程域，骨子裡是不折不扣的連續式改善法。

　　希望大家為「評審加油」，評審為「台灣加油」，別在搞不清楚的狀況下，讓大家對於評審的能力與公正心失去信心才好。

如果說評審委員不懂的話，那又有幾家輔導公司懂呢？

台灣的輔導公司有幾家有能力做好輔導？如果只是隨便提個計畫案，就要申請政府補助，那政府錢真是太好花了。

評審本來就是要做到把關工作，所以才會請在這個領域學有專精的學者教授來參與，況且 SEI 雖然沒規定不能跳過 ML2，但是還是建議一步一步來啊。現在看到不少輔導公司都直接提 ML3 的方案，若基礎沒打好，真不知道是幫助了這家公司，還是害了這家公司。

以下是個人對於CMMI Model、ISO 9001:2000、ISO/IEC 12207及管理經歷的一個綜合看法。請參考。

　　要不要從 Level 3 開始導入，我覺得最大的問題在於管理者的態度，我這裡所謂的管理者態度，並不是說管理者「想從 Level 3 開始導入」，而是「管理者有沒有決心要管事、要好好扮演自己管理者的角色」。如果管理者有心管，但是不知道該管什麼，那 Level 3 會是個好的開始，因為直中要害，從真正與獲利有關的部分--產品開發開始做。如果，對於「管理」這件事，中階經理人沒有認知，高階管理者很心急，而組織又很大，那由 Level 2 開始，是好的練兵方法，但練的兵是管理階層，而不是工作人員，別忘了，CMMI 是管理階層的事，對於工作階層其實就是照表操課而已。一個公司管不好，不能獲利，那是因為管理者缺乏管理的能力，不知道從何管起，只看數字，不重管理，任由各階層的經理人去處理。

有ISO 9001:2000 的品質管理制度程序文件在就是有制度，成功導入 CMMI Level 3 的機會比較高嗎？這樣的想法也太過於天真與不切實際，尤其在台灣這個地方，ISO 9001 非常氾濫，導入也非常容易，導入的公司多半是在外稽來之前，一連串的書面作業，實質上都沒有在做，也沒有在管，由品質小組的人員將所有的工作全般Cover 掉而已，制度根本沒有在 Work。還有很多的公司，他們的ISO 是沒有涵蓋軟體開發這一塊，要不然就是不完整。這種名義上有ISO 實質上沒有功能的QMS (Quality Management System)，對於CMMI 導入成不成功其實沒有太大的關係，但不論如何，真正與 CMMI 導入成不成功的主要關鍵在於「管理者的態度」。

　　此處指的導入成功不是能不能取得評鑑，而是長遠來看能不能獲利，因為要取得評鑑真的並不困難。因此，大家要看的應該不是能不能通過評鑑，而是能不能獲利，因為如果不能獲利，那就有問題了。但是其問題不會是在 Lead Appraissor，而是管理者的態度是不是改進了，有沒有學會管理的技巧，以及是不是對組織許下了管理的承諾，並且全力以赴。

　　制度導入時程的長短，管理者態度還是最大的因素，最高階的管理者要不要參與，會是導入期程長短的重要指標。只要高階管理者身體力行，身先士卒，我想，各階層的管理者，乃至於員工都會全心全力地投入的，這樣的話，就算是 Level 3，要同時導入十多個過程領域(PA)，但由於領導者的帶領，大家同舟共濟，積極努力，絕對可以在很短的時間內完成導入的工作，把制度建立起來，並且產生足夠的evidence通過評鑑。如果，最高階的管理者「充分授權」，或者在外圍觀望，只想當個「指導員」而已，那這個導入期絕對非常地長，導入的效果也非常有限。不單是 Level 3 如此， Level 2 也是一樣。所以，管理者別老是想「以逸代勞」，也千萬不要有華人特有的思維「一將功成萬骨枯」(有別人衝鋒陷陣就可以了)，這樣的思維，在今天的企業環境裡，非常的危險，對於公司的生存沒有幫助，因為，企業要生存，管理者要展現的是「Follow me」的行動力與執行力。

　　當然，要快速導入，就誠如 damnit 所說，可以依照 CMMI ML 3 中 OPF 所說，就組織過程的需要與目標(OPF SP 1.1，請參閱CMMI技術報告，我強烈建議，一定要求證喔)，使用 CMMI Model 或ISO 的流程標準，去比對，找出差異，然後修正(這個可以參考OPF SP 1.1中，Subpractice 1與2的內容，CMMI Model已經告訴大家第三級怎麼做，為何要那麼辛苦，在第二級打迷糊仗，白白浪費時間與成本，想想，這些時間與成本對於一個軟體公司的生存發展是非常寶貴的)。這才是條正確的道路，我個人是比較贊同採用ISO 的流程標準當做依據的，因為CMMI 這個 Model 為了要適應各種不同的組織規模，以及同時述及系統工程與軟體工程的要求，編排的方式，只告訴大家有什麼事要做，至於在什麼時候做，其顆粒仍而不夠細緻，因此，要直接判斷與應用 CMMI Model 是困難的，也不容易著手撰寫程序書。而 ISO 的流程標準，不論是ISO/IEC 12207、ISO/IEC 15939、ISO/IEC 14598....等等都已經將流程與步驟寫出來了，導入者只要將之與組織想要做的事，以及想要進入的市場與領域當作輸入，可以在很短的期間內發展出所需要的流程，然後根據 CMMI 各個流程領域在評鑑時所需要看到的 artifacts 有效的整合，依據組織工作特性與需要，以及組織的規模，就可以快速將表單與範本產出。

　　綜合起來，在二與三之間，該從那個 Level 開始導入，主要的決定在於管理者的態度，如果管理者缺乏決心，也沒有勇於任事的態度，就算導 Level 2 也是沒有成功機會的。只要有決心有毅力，面對第三級的挑戰，也可以快速而且安然地達成且獲利。當然，第四級與第五級的導入要有第三級所建立的基礎，要直攻第四級與第五級的評鑑，並非不可能，但是時間一定會比較長，要不然，就是已有健全的制度，而且有充分的過程績效資料可供使用才行。

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引文:

個人非常贊同上述所言，管理者的態度其實決定一切。

CMMI 的確未說到是不是可以不須從 Level 2 往前走，而且各家公司的性質與做生意的方式以及各個管理者能力或是處理事務的方式態度的不同，如何導入其實真的是可以各家有各家的方式。但是唯一不變的應該是上層主管的態度與公司對於這一類管理相關的整頓態度是不是可以一貫？決定了這麼一個品質提升的工作是不是可發揮真正的效果。對於從哪個 Level 開始，個人認為一切還是循序漸進可能比較適當。

目前很多標準提出的流程，對於一般公司要導入 CMMI 都絕對有參考的價值，從中找出適合公司的部分或是反省公司目前作法必須要調整的部分(要全盤接收應該是很困難的, 除非是前文有提到一家全新的公司也許有辦法這樣做)，當然也可以透過顧問公司提供的範本為一個起始點，進而修正出適合公司自己的流程標準。但是這些功夫都需要相當的時間與資源的投入，如何在公司可以接受的時間裡 (或是申請相關單位補助的期限裡 - 其實要 meet 這個期限可能會是一個對這個導入工作的殺手)，把這樣的標準訂定出來，並且實施上線，同時實際建立機制做有效的回饋，這些都是管理階層的責任。

如果管理階層不能夠想清楚，做這樣的品質提昇工作，對公司長遠的目的何在？對於公司營運的幫助何在？對於公司必須要多投入的資源何在？等這些問題的回答如果不能先有清楚的定義或是下個清楚確認的決定，那麼這樣的導入，其過程與結果必定會是非常艱辛的，最後會不會成功，也一定會是非常難以評估的。

當然，如果一個公司只是為了 Marketing 的緣故需要 CMMI 這麼一個標籤，那就是另一回事了 ...

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Thanks

如果一個組織把導入CMMI的目標是正常的設定在“提昇組織能力的成熟度”，而不是“取得標場的入場卷”。那麼，個人覺得還是依循CMMI Staged Representation 從Level 2開始是比較好的切入點。

因為Level 1組織的共同特徴是『混亂』，是沒有管理的，PDCA的循環是不存在的，組織中的工作成成員是不了解『工作秩序』是何物，它能帶來什麼效益，更不知道如何建立工作秩序。在此情況下執行Level 3的各流程領域的先決條件是不存在的，因為組織內部完全沒有可用的種子部隊，此時只依賴領導者的決心與外來部隊(顧問)的知識(教育訓練與建議方案)，是不足以克服組織中各種抗拒變革的力量的。

個人以為，要在Level 1中的組織成功推動CMMI，比較好的作法是：
1. 在組織內挑選已體認到有導入CMMI必要的管理人員(包括高、中、低階)，以CMMI Level 2為目標，對其施以必要的訓練。包括：專案管理、需求管理、型態管理…等實質上能增進其專案管理能力的課程(不僅僅是CMMI中的條款)。
2. 完成訓練後，要求他們將所學到的觀念、知識與技能，應用到實際工作中。
3. 在應用過程中，組織應儘力提供必要的資源(包括：時間、工具…等)。
4. 組織不要求各人員在應用上的一致性，但是一定要落實評估其執行的結果，並從中學習得到的經驗。
5. 經過一定時間後，再從其中選擇較優者，正式輔導其通過CMMI Level 2 的評鑑。
6. 之後，再以該團隊為內部種子部隊推廣到組織中的其它部門。

這樣做法的理論依據是：
1. 符合一般的管理理論：組織能力是建立於組織內部人員個人的能力之上的。
2. 符合CMMI的精神：Level 2各流程領域構成的是基本的專案管理能力。組織沒有管理能力(專案管理能力或運轉PDCA循環的能力)是不具有建立及執行Level 3的其它流程領域的能力。
3. 符合一般常識：不論是個人或組織，培養能力是須要花時間的，所以不可能要求一個原本沒有管理能力的組織，在組織花了若干時間建立起公司的各項流程制度後，立即就有了執行各流程的能力。
4. 由教育訓練做為流程改善的起點，繼之以提供必要的資源，再要求其執行。這樣的作法一方面可展現領導者的決心。另方面也符合品管大師克勞斯比所提出的改進品質的三要素：決心、教育和執行。

此一作法的其它優點是：
1. 組織在全面導入CMMI時，一方面有成功的經驗，另方面有內部的種子部隊可資運用，比較能夠化解內部組織成員的抗拒。
2. 領導者比較容易向外(包括股東或上級組織)爭取到必要的資金。推動Level 2時模較小，所需資金相對較小，容易取得。全面推動Level 3時，有成功的經驗為基礎，比較容易爭取到必要的資金。

以上僅是個人淺見，野人獻曝，祈請各先進們指教。

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albertchou看法的精神與內涵是沒有錯的，但就CMMI這個Model而言，其實並不一致。當然這也是目前推展CMMI的眾多盲點之一。

個人在談這個問題的時候，從來沒有踰越CMMI Model的觀念與內涵，在推動的方式也是一樣。或許，有人一直在強調，做CMMI導入，一定要從成熟度第二級開始，這樣的看法其實對於CMMI這個Model只是較為外層的概念而已，這樣的說法，好像很safe的，但是，大家要瞭解到一點就是，SEI對於CMMI這個Model有兩種representation，這兩個representation有著強烈的關聯性。由於篇幅的關係，個人不在此贅述，有興趣的同好可以參閱CMMI 技術報告，以及Guidelines for Process Integration and Product Improvement這本書。在Continuous representation當中所有的PA是同等的，每個PA都可以從能力等級一開始，一路做到能力等級五。然後，又有一個叫做Equivalent Staging的等位分級概念，可以協助做到能力等級到成熟度等級的對照，因此，你說到底什麼是CMMI，CMMI一定要從成熟度等級二開始做？有這樣的想法是不符合CMMI的概念與精神的。

有關於跳級的問題，由成熟度第三級開始做，並不代表可以忽視第二級的PAs，其實，你也不可能忽視成熟度第二級PAs，因為在成熟度第三級評鑑時，還是要看到分給成熟度第二級的PAs，但是，大家要注意到的是，分給第二級的PAs，到這三級的評鑑時，也要達到Generic Goal 3，也就是要把分給成熟度第二級的PAs，要有defined process，並且被制度化(institutionalization)，也就是到了成熟度第三級時總共有21個PAs(如果選的product suite是CMMI-SE/SW/IPPD/SS)要達到GG3。也就是說不管你第二級的PAs怎麼做，在第三級的時候，這些PAs都要有defined Process(注意PA不等於Process，PA只是一群互有關聯之practices的集合而已，詳細定義請參照CMMI技術報告內容或其Glossary)。基本上，就Model來說，要達到成熟度第二級是很單純的，其單純是因為就是一般通用管理(General Management)觀念的實踐而已，專案基於組織政策規劃專案裡的相關工作項目(含委外、專案控管、量測、品質保證、建構管理及需求管理，另外就是教育訓練的工作)，因此，是非常簡單就可以通過的，因為在成熟度第二級上是不需要有組織定死的processes，也不會有tailoring Guidelines。但國內在推動第二級時為什麼很花時間？主要是因為這其中，牽扯到的工作方法或技術(例如工程方法與專案規劃、估算、風險管理、建構管理、量測...等等)，對於多數的組織，乃至於組織成員們而言是陌生的，因此需要學習與溝通，以尋求共識，以便運用在專案當中。另外一個，就是管理者本身缺乏對CMMI的信心(這樣的信心缺乏起因於尚未看到CMMI成效)。這些技能在第三級的成熟度也會用到，也是必要的項目，因此，成熟度第二級的東西，不會因為直攻第三級的評鑑，而可以豁免。因為，第二級中主要達成的GG2就是要能有效管理的重點工作，這些重點工作並不會因為到了第三級就不見，因為成熟度第三級所分到的PAs也要做到GG2的全部GP，因此，根本不會被忽略掉。但直攻第三級的好處是，你可以將所有的PAs做有效的區分，以便有效地訂出組織執行專案及開發的過程(Processes)，從第二級開始做，公司會歷經一段有政策，但專案執行是由各個專案經理依據自己的認知與經驗，自定專案流程與計畫的階段，從組織整體的角度來看，還是很混亂的，最大的不同的是，大家都有「計畫」，只是這些「計畫」都由專案經理秉持組織的政策來主導，而非組織的政策及OSSP來主導(因為OSSP是成熟度第三級的觀念)。從第三級開始做，不見得會比從第二級開始花更多的時間，其關鍵就在於管理者的能力與態度了。

不論是成熟度第二級或第三級的PAs，其相關標準過程的制訂與工作階層可以發生關聯，也可以不發生關聯，但是與組織的事業目標是有絕對關係的。標準過程的制訂其職責屬於管理階層而非工作階層，但目前國內對於本項認知並未建立，所有過程的制訂最終都落在工作階層的人員身上，這是一項絕對的錯誤，也不符合管理的精神與CMMI觀念。對於工作階層的人員，他們在CMMI模型中的主要工作，就是遵循組織所訂出來的過程。也許你要說，因為這些過程是工作階層在執行，所以適不適用，應該由工作階層來決定！但這裡有一個重點要釐清的，過程要存在是組織基於組織事業目標的達成，並不是為取悅工作階層人員而建立的，工作階層並不一定會希望把自己的工作方法做限制！因此，由工作階層來訂過程，你所得到的可能是工作階層人員很快樂，但無法確保你組織事業目標達成的過程。這是管理階層在過程制定工作指派時要注意到的事。

組織用兩個月的時間將所有滿足成熟度第三級要求過程定義文件制訂出來(涵蓋21個PAs)、以一個月的時間做過程制度訓練，再用兩月的時間去Pilots，再全面推動，半年之後申請評鑑，這並不是一個不可能的事。可不可能就端看管理者的能力如何，所謂的管理能力就是過程制訂的能力，以及執行力了。但是個人也不建議以這麼短的時間來完成，除非導入的組織很小，因為小型的組織，容易溝通，而且容易統合執行的力量。而根據CMMI OID這個PA的看法，過程改善的Pilot，應該是速捷，以免失去時機，或者失衡。

依個人從事管理工作的經驗與認知是：別把管理者自己的職責做不當的委派，管理者要負起組織成敗的責任。

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引文:

　　流程定義層次選擇，對公司或組織而言是個重大的挑戰，深究CMMI的架構設計，在ML2與ML3兩者間存在著截然不同的想法與立意。ML2設計的目的，主要在強調管理者的基本職責，亦即是要確實做好GG2所要求、以common features來區分的10項Generic Practices。而這些Generic Practices，在成熟度第三級的專案中，依然是必須被實踐的。

　　在CMMI成熟度第三級上，雖然，較第二級增加了許多流程領域(例如，RD、TS、PI、VER、VAL等)，但這些流程領域，卻也是成熟度第二級想要做好專案不可或缺的，只是在成熟度第二級上，實踐指定給成熟度第三級的流程領域，並不需要有組織事先定義好的標準流程集來支援，要用成熟度第二級的做法即可(僅需將作法直接落款於專案管理計畫書中即可)，但如此的品質是不容易衡量與掌控的。

　　為了兼顧所有專案管理、工程、支援等流程領域，在公司及專案層級上發揮綜效，這些流程領域必須同時被考慮，以及完整地整合規劃與設計，如此才能依據公司的特性，量身發展一套專屬公司環境、結合公司文化，而且合用的流程。若先由第二級開始，由於第二級並不強調標準流程，那麼，在第二級所養成之習慣(係指專案經理僅需遵循組織政策規劃專案，專案經理可以採自己習慣的方式管理專案，因此，產品開發歷程仍然可以維持「code and fix」的做法，開發工作上仍然是鬆散的)，帶到了第三級時，可能將衍生調適上的問題，加上所有流程必須重新規劃、人員也要重新適應新的做事方法，若調適不當，將使進入成熟度第三級更為困難(由較為鬆散到正規且嚴謹，需要做好典範移轉(paradigm shift)，屆時可能因適應不良，導致大量的具有執行ML2能力的合格人力流失)。

　　從「組織行為學」或「組織心理學」的觀點來看，變革的導入要做到快速，最好能一次到位，因為如果變革的步調緩慢，加上環境氛圍的不斷轉變，可能讓改革契機喪失，使成效無法展現，同時較長試行時間，將使高昂的員工士氣受挫，而在成效無法展現之下，加之以負面的傳言與評價，將使組織的變革更無法推動。

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引文: