政府目前正在積極輔導國內軟體公司導入CMMI，據說現在已經有二十多家軟體公司通過了第二或第三級的評鑑，但是我們老闆聽一位國外的朋友說：「歐美日及印度等導入CMMI成功的軟體企業，多半是本來就已有很健全的組織與制度，導入CMMI比較容易落實發揮綜效；台灣的軟體企業多半先天體質不良，不容易吸引人才，人員流動率也高，導入CMMI不見得是解決問題的萬靈丹。」

這使我們感到困惑和猶豫，像我們這種經常為生存而掙扎，而且人員異動頻繁的中小型軟體公司，要如何做才能改善軟體專案的品質 ? 不知道國內已通過CMMI評鑑的軟體公司，他們實際的成效如何 ?

根據軟協發表的國內最新統計結果：已經有32個單位通過CMMI，其中ML2有25個，ML3有6個(神通/凌群/精業/碩網/資策會/逢甲大學)，還有1家通過ML5(IBM)。若依組織特性統計為：
＊資訊軟體：17 個
＊外商：2 個
＊資訊通訊大廠：2 個
＊財團法人：7 個
＊國營企業：1 個
＊軍方單位：2 個
＊學校：1 個

軟協發表的資訊有誤導大眾之嫌，依據SEI網站比較嚴謹的正式公告：上列機構沒有一個是全部組織通過評鑑 ! (都只是內部某一部門通過評鑑)

謝謝Frankmclin與Fred兩位的回應，但似乎有點偏離主題了。

我不是在問國內有哪些機構通過了CMMI評鑑，我的問題重點是：

(1) 像我們這種人員異動頻繁的中小型軟體公司，是否適合導入CMMI評鑑呢 ? 如果不適合，那麼公司該如何做才能改善軟體專案的品質 ?

(2) 不知道國內已通過CMMI評鑑的軟體公司，他們實際的成效如何 ?

不知道有哪位先進能夠賜教，謝謝 !

　　有很多學者專家在判斷什麼樣的公司適合導入CMMI時，會把員工人數列為重要的考慮因素。但是這樣的考慮就個人的經驗與觀察來說，並不夠客觀。

　　以資策會的資工所來說，範圍有四百人左右，凌群電腦通過評鑑範圍人數約為五六十位，碩網通過的評鑑的研發部門，人數預估約在20人以下，逢甲大學資訊處的通過評鑑範圍人數為18人，而國外有些通過CMMI ML5的組織，人數不到十員。

所以，個人並不認為導入CMMI的人數是個問題，但是考慮點是什麼？我想大家可以從國內這些通過CMMI ML3的組織看出一些端倪，這些組織多半是有些歷史了(多半成立都有二三十年了)，而且人力的流動會相對較低的，也就是人力的平均在職年資會在二到三年以上，人員的流失率相對較低。有些專家學者認為，導入CMMI的制度不是可以解決因為人力資源流動太快而造成的軟體品質負面影響的問題嗎？話是沒錯，但是這些觀念如果傳達得不夠正確與務實，那麼可能導入CMMI未受其利卻先受其害！

　　在CMM/CMMI的相關文件當中，都提到了改善三個面向--人(具備技能、經過訓練、有高成就動機)、程序與方法(定義工作間關係)、工具與設備，而這三者之間的黏著劑是組織的過程(Process)。三者之間，甚至於組織內的所有事務，都是由人來執行的，因此人會是一個更加重要的因子，因為儘管在CMMI架構下，要求建立過程資產館(PAL)，組織的經驗與教訓(Lessons-learned)是其內容之一，但是這些經驗教訓要真正達到「前事不忘，後事之師」的效果，或者使組織的能力獲得提升，還是要讓這些經驗教訓累積及落實在人的身上、員工的身上。因此一個組織的CMMI要能夠推展與發揮效用，就要有穩定的人力資源，也就是較低的人員流動率，有了較低的人員流動，在導入CMMI時可以降低內部成本。

當然，有些管理者會認為，我只要找一個人(EPG Leader)把制度訂好，然後以此制度去訓練人員，然後照章去執行專案就可以了，但事實上並非如此簡單，因為訂出來的制度是可以裁適的，儘管組織可以訂定Tailoring Guideline，可是實際上引用Tailoring Guidelines也是需要經驗累積的，更有意思的是，這些Tailoring Guidelines的運用，可能與管理者的經驗與管理風格有相當的關聯，而且有些Tailoring的思考，各個組織也不會相同，所以同一批人可以留得愈久的話，可以將工作做得愈好，而且effort也會相對降低。

但從管理的角度來說，組織也不應該如同死水一般完全沒有流動，因為新的想法可能進不來。筆者在此只是在提醒一件事：要使得CMMI導入並發揮效果，人員的流動率應該是相對較低的(人員在公司任職的時間，最好要能夠維持在兩年的平均水準以上)。這也就是為什麼SEI當初除了有SW-CMM之外，P-CMM(People CMM)也被同時提出來的原因之一，因為事情是人在做，有制度卻沒有好的人、有能力的人、有經驗的人來執行，制度不可能產生效果的。但在市場上好的、有能力的、有經驗的人、了解公司流程的人並不容易找，也可能找不到，如果找到了，其薪資可能也非常高，因此，最好的做法是把現有的人員留下來，然後給予培育，讓員工與組織一同成長。

　　如何把人留下來？這個部分就是管理者的職責了，這管理者包括老闆本身，尤其是出錢的老闆，他必須跳脫陳舊的老闆思維--「出錢的人最大，我付錢給員工，不論我付多少，員工就得為我做牛做馬，為我賺錢。」

　　至於CMMI實施的成效如何，其實是很難評估的，因為以目前的風氣來說，通過CMMI很多只是被拿來當做一種獲得標案的工具而已，真正做案子的時候，有些公司甚至還要去思考「要不要真的用CMMI制度來執行專案」。組織如果有心，狀況會逐漸好轉，但是要談立竿見影的成效，恐怕不是立刻可以呈現出來。但是我曾經聽過國內某個通過CMMI ML2的公司的副總提到，人員加班的狀況有很大的改善，多數的狀況人員都可以準時下班吧。

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引文:

多謝Tyrone的回應釋疑，獲益良多 !

看來像我們這樣人員流動率高的公司，導入CMMI可能不是改善體質的特效藥，那麼除了CMMI以外，我們公司該如何做，才能有效提升軟體專案的品質呢 ?

　　其實就「品質改善」來說，可採行的方式非常多，例如ISO的品質管理制度(ISO 9001)、軟體生命週期過程(ISO/IEC 12207)、軟體過程評鑑(ISO/IEC 15504)、六標準差，當然還有CMMI。但是，問題真正的重點不在於選用什麼方式，而是公司老闆抱的是什麼心態。

　　只要老闆的心是正面的，真正想要做好改善，而且不能一開始就把賺大錢擺在第一位，要不然永遠都做不好。看到這裡也許很多人都會覺得很有意思，因為如果不是想要賺錢，為什麼要提升品質？改善品質的確可以增加獲利，但是如果是為了增加獲利而去思考改善品質，那麼其效益可能是很低的，因為當一個公司的老闆把焦點置於放大獲利時，品質改善這回事將會成為附屬品，品質改善的努力隨時都會因為不當的追求最大利潤而破壞殆盡。為什麼呢？老闆花了錢導入CMMI，絕對不是為了擺著好看，而是想多賺一些錢(賺愈多愈好的)，老闆所想的，是資源利用的最大化，因此會利用取得評鑑的光環，找一大堆的專案來做。當資源被極限耗用時（每個員工的工作時間，每天超過12小時以上），制度就走不下去了。因為員工為了不把自己累死，就會開始大量「裁適」CMMI制度，當然，在這個情況之下問題會愈來愈多，品質愈來愈差，專案愈來愈沒有辦法掌控，最後一切將回復到沒有導入CMMI之前。

　　您問要怎麼做才能改善品質，我的答案很簡單，老闆必須先革心，導正長久以來，一味追求利潤最大化的差偏想法，建立真正的企業精神，注意企業的社會責任。如果，能夠從這個角度出發，那麼真正的品質改善就有希望了。

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引文:

Tyrone兄，多謝您的卓見與指導 !