資訊傳真周刊787期以「價格標打翻一條船　軟協力爭公道」為題報導有關今年稍早行政院蘇院長於院會提出「最低標為原則、最有利標為例外」之採購原則，在中華軟協出面協調後，行政院公共工程委員會日前發函各機關，說明上述原則不適用於專業服務、技術服務或資訊服務等勞務性質之採購。

在報導中亦提及，資訊軟體業者指出資訊軟體類之勞務性採購，包含知識與技術之結合，而在廠商參差不齊優劣難分的前提下，一律採用「價格標」方式採購，最終將影響到政府機關的軟體系統與資訊服務品質，而在業界間也將造成劣幣逐良幣的惡性循環，絕非產官所樂見。(以上摘錄自 資訊傳真周刊787期)

儘管個人對於「價格標」有些意見，但對於資訊服務採購非得採用「最有利標」才能保障「政府機關的軟體系統與資訊服務品質」，也有一些小小的看法。

個人任職國防部時曾帶領專案小組執行「國防部辦公室自動化專案」，這是一個典型的「固定價格最有利標」案例，這個專案對於個人而言，完完整整跑完了一個專案生命週期，案子從專案小組編成、參訪、需求規劃、制定系統規格、產出明確可行的RFP、建議書及廠商評選、簽約、專案監督與控管，一直做到驗收結案，除了開發工作外，全部的專案管理工作其實是個人主控、由整個專案小組人員分工進行。在那一段時間當中，由於對主包商及其下包商做全面性的督導與控制，緊迫盯人按照標準系統工程、軟體工程及專案管理的作法(說穿了就是CMMI常用的流程領域，包括成熟度第三級的PA，至少做到能力等級二的要求)，同時除了督導廠商之外，還對廠商做教育訓練，指導文件的寫作，因此這個案子才能夠依照合約所述的要求完成。

上面說明的重點是：有明確可行的RFP、對廠商嚴密地督導管制與持續性的教育訓練，國防部的辦公室自動化專案小組做的真的是很辛苦，當然廠商也做得哇哇叫，甚至於在外面流傳說是國防部的林中校要求太多！試想如果甲乙雙方沒有專業的工程及管理人員的投入後果會如何呢？大家可以看看一些案子，最有利標評選，得標後做得如何？一團混亂、草草收場、或者技術性結案的......履見不鮮。

在離開軍中後，個人對於資訊軟體業界的觀察是，專案成不成功或者品質能不能滿足合約要求，並不在於是採「價格標」或「最有利標」的問題，而在於合約甲乙雙方的能力問題。如果甲方能力強，就不會定出可以任人殺低搶進的RFP，同時也可以知道什麼情況是低價搶進、不計成本，甚至於可以擺脫掉不合理的低價搶標者的貿進；就算投標商低價搶進，甲方能力夠強的話，仍然可以要求得標商把品質做出來，不依合約行事，就照章罰到底(當然，先決條件是，甲方要有能力訂出合理而且可行的合約)；如果乙方夠強，也就不會貿然低價搶進，也不會算不清楚什麼是合理而且可以獲得合理利潤的價格，價格不合理大家都不要投標，業主就得討檢重新招標。就算乙方打的如意算盤是：「先低價搶進專案，為後續的長期合作打基礎」，如果是這種心態的話，就更該不計成本，配合甲方的合約，把品質做出來才對；但如果打的算盤是：因為已有虧本的前案在進行當中，低價搶進，先有進帳解決發薪水的問題(以案養案)，那就更沒有資格要求甲方在專案的要求上手下留情，或者可以不把專案做好吧，因為明明可以給你多一點錢紓困，你自己卻要拿少一點的錢，自己不拿做好專案該拿的錢，卻希望因為甲方少給一點錢，而減少一些要求，這似乎不甚合理吧。

甲乙雙方應該有什麼樣的能力？似乎已成為許多研究所研究生的熱門研究課題，我在這一段時間以來就回應了不少類似的研究生問卷，相信在網路上搜尋一下，應該可以找到充分而嚴謹的報告，大家對於本項問題就會更清楚的認識。

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引文:

我很同意秘書長的說法：『專案成不成功或者品質能不能滿足合約要求，並不在於是採「價格標」或「最有利標」的問題，而在於合約“甲乙雙方的能力”問題。』

不過國內目前的情況是：有部份軟體(或系統)廠商(或開發組織)已通過了CMMI Level 2或3，但是，反觀甲方卻普遍能力不足。於此情況下，“如何在甲方能力尚未提昇前，可以讓有能力的乙方不受限於不成熟的甲方，而發揮其應有的專業能力，進一步引導專案的發展與成功。也不會使得甲方失去對專案監控的權力。”是值得吾人深思的一個命題。

在此，筆者願意提出一個『最有利標』的做法供大家一起思考。其做法大致如下：

1. 甲方於RFP中就需求的部份依以往的做法，不要求有太大的改變。只不過要對專案的目的(也就是企圖用產品解決的問題)要描述清楚。最好能予以量化，否則可委由廠商量化(有能力、有經驗的廠商應該做得到)。
2. 對於專案管理部份，要求廠商自行提出專案進行中可提供的“量測指標”。這些量測指標至少要包括：有關進度與品質的部份。廠商必須說明這些指標的意義、原始資料的來源、用法與通報的時機與機制。
3. 對於時程、成本與範疇(專案時程內要完成的產品特性)都不要做硬性的規定，只須對時程與成本提出期望的目標(譬如：本單位首長期望能於1年內，預算5仟萬內完成專案)。其它由廠商自行依據其專業能力，說明在什麼樣的時程與價格內能提供什麼樣的產品性能。
4. 對於文件部份：甲方可提出最小的文件集。
5. 生命週期與方法：可由甲方決定，也可由廠商商決定。唯生命週期中的各里程碑的時程、完成條件與交付項目全交給廠商決定。
6. 甲方依據以下四方面對廠商評分：
a). 產品解決問題的能力：依據“產品要解決的問題”評估廠商提出的產品性能是否足以解決問題給予評分。對這部分出正確的評估，所需要的是應用領域的專業知識(是甲方原來就具有的)，因此，可交由使用單位來執行。
b). 時程的期望：依據廠商建議的時程與甲方對時程期望的差異百分比。愈小愈好。這部份為機械的計算。
c). 成本的期望：依據廠商建議的價格與甲方的預算的差異百分比。愈小愈好。這部份也是機械的計算。
d). 再評估甲方提供的量測指標可提供的專案能見度與對專案監控的效力做出適當的評估。這部份的評估需要具有相當的專業技能，可委由國內的專家、學者、顧問或公正團體執行。
最後，再依以上的評估綜合出最後的評分。最簡單方式為平均，必要時可依事前決定的加權方式計算。
7. 選擇得分最佳者為得標廠商。
8. 監控階段，就依廠商自提的量測指標監控。
9. 逾時的罸款：依實際完工時間與廠商自訂的時程差異百分比訂定罸則。此處所指的逾時，不只是專案完成的期限，也適用於各里程碑的期限。
10. 其它的罸則：除了逾時的罸則外，甲方也可增加其它的罸則。譬如：依據量測指標發現專案的異常現象要求乙方採取有效矯正行動，乙方於時限提不出有效行動，且可能危及專案的成功時，也可訂出相關的罸則。

以上為個人不成熟的想法希望藉此抛磚引玉，而找出台灣在現況下比較好的做法。

軟體品質協會專案管理師 周茂松 敬上

秘書長與albertchou的見解我十分認同，但我的感覺是，甲方除了普遍能力真的不足之外，應該還有觀念的不正確!

目前為止，我鮮少遇到有自備RFP的客戶，即便是很幸運的遇到的，也是那種專門取得標案再轉包給廉價團隊的中間商。客戶擺明沒能力寫RFP，結果就變成是廠商為了得到生意，通常會幫客戶寫RFP。如果是必須採公開招標程序的客戶，若要進行綁標，就是上下其手的時候。

那種動輒幾千幾佰的大型專案或任何政府的標案，我是不碰觸的。我清楚自己的能耐，因此只會承接60以內的專案。但問題是，客戶擺明就是沒有RFP，怎麼辦? 請客戶花錢請人寫出一份，這幾乎是不可能。Why? 因為客戶普遍認為寫RFP是廠商的義務，拿A廠商寫好的RFP，找B廠商給proposal及報價，最後是專案給C廠商。A、B廠商也只能自認倒楣。我認為這種現象相當普遍，光是去年，我就當過A、B廠商至少10回以上。

我若很堅持不幫客戶寫RFP，多的是同行，總有一個會跳出來做。有解嗎?