要求直攻CMMI ML3 的公司，常常會被投以懷疑的眼光，尤其當該公司的人員很少的狀況(甚至少於10 個人)，常常被建議從ML2開始，但是到底導入CMMI的人力需求是多少，或者要怎麼導入，才能兼顧導入的工作及組織的日常營業工作。我想這個部份要從幾個層面來說：CMMI的觀念、管理工作實際的運行、導入的方式與期程。

首先從CMMI的觀念來看。CMMI是個軟體過程改善的架構，其主要在提供一個衡量組織能力的角度，同時在這個衡量的基礎上，也指出了組織過程改善的方向。因此，雖然CMMI提供了兩個表述式，但其流程改善的過程可以參照OPF(組織過程焦點)及OID(組織創新與展開)兩個過程領域(PA)所列示的常規(practices)。其大致的歷程可以簡化為SEI所提出來的IDEAL模型。而實際上，組織透過將其現行流程狀況，及未來的事業發展的期許，與CMMI模型或ISO過程標準比對而得到流程改善的方向，之後，進行過程的重新設計或調整，然後將經過新設計或經過調整的過程，在組織中試行，檢討試行的結果，若屬可行，即可以進行新過程或作法的部署訓練，然後將新的過程或作法，在組織中全面性推展。當然，全面推展還不夠，要達到制度化(institutionalization)才行。要展現所謂的制度化，是組織要全面推動訂出來的新過程新做法，而且是所有的專案全部要引用，就算在客戶壓力或時間壓力之下，制度亦能夠被遵循，如果有專案被認為可以豁免，這個依照CMMI模型所建立起來的制度就是失敗。因此，在評鑑之前，組織應該已經是全體投入，身體力行，並融入了每日的例行工作之中。

再從管理工作實際的運作上來看。組織過程的管理，原本就是管理者的工作，管理者領了不少薪水，擔任這種工作本來就是理所當然，因為，管理者負責組織的成敗。因此，從實務上來說，組織所使用之過程說明書的研訂是管理者責無旁貸的事，而工作階層只是按照這個過程說明書(process descriptions)中所定義的程序(procedures)、流程(flows)與步驟(steps)，去實作必要的活動(activities)與工作項目(tasks)。因此，在實務的導入上，應由中階管理階層來負責組成工程過程小組(EPG)(依照SEI的建議，這個小組的人數約佔總人數的0.03)，而且EPG的Leader最好是專職的人員，同時，愈資深愈好，由這個小組主導完成組織過程的定義，因此，過程定義的主要工作量應該是在這群人身上的，這群人當然可以視需要邀請或納編技術領域的人員，組成過程行動小組(PAT)或者TWG(技術工作小組)來協助過程定義的工作。當然很小的組織，還是得指定一個專職的人員擔任EPG的角色，只是該小組成員只有一個人而已，當然，只有一個人的話，完成整個過程定義的工作時間會比較長，但是，如果組織的人力調配得過來，多投入幾個人來分工，會有實質的助益，而且這樣的助益會非常的大，不只是可以縮短過程制定的時間，同時，可以加速過程知識的成長與生根。

另外，還有一個重點是，EPG或管理者系統觀的建立亦非常重要，有了系統觀，才能有效整合CMMI的過程領域，整合出組織合用的過程說明書。這些過程，並非是以各個過程領域獨立定義的，而是著眼於系統觀，從生命週期的角度、實際的工作方法上去有效劃分與整合的。

最後從導入的方式與期程來看。導入的方式，有許多種，不同的方式，使用的期程也一定不一樣。沒有顧問的協助，全由組織自己摸索(這裡不考慮找一個了解CMMI的人進入公司擔任全職之EPG Leader)，同時投入的人又只有一兩位，那麼導入期很長是一定的，就算是ML2也是一樣。但有顧問的狀況也不能保證時間就一定短，要看顧問是採取什麼樣的輔導方式，有些顧問是採取導引式的，還是由組織自己去摸索，顧問的角色是協助你確認方向是對的；有些顧問則是強力導引，提供許多種與CMMI模型有關的知識與技能，你需要的都可以提供，重點在較短的時間之內，客戶不需要太長的摸索時間，就可以找到方向，把過程定義出來。有一些顧問則是給一些templates，然後就運用這些templates或抄或修，使用的時間不一定。以上的做法都可以達到目標，並沒有對與錯的問題。其實不論顧問採用的方法為何，組織自身的努力與資源分配，才是重點。投入的人員少，時間就會拖長，多一點人手，時間可以縮短一些，但也不會是一種等比級數的方式縮短。基本上來說，投入的人力充足(EPG成員數三至五員負責)，管理者的意念堅強，時時督促，少則三個月，最多半年應該就可將需要的過程文件定為組織的基準(達到成熟度第三級)(如果，這時候再有生命週期過程的標準(例如，ISO/IEC 122207、PMI PMBOK、ISO/IEC 15288)的協助，那麼對於過程的全面了解會更快，因為這些過程標準，是全部過程、每一個活動、工作項目的高層描述，由於直接就說出各階段、各活動、各工作之間的順序或關聯性，是ready for use的東西，不折不扣的no-brainer，對於負責過程設計的EPG人員有非常大的幫助)。如果心態是「做做看」或實驗性質。則可能一、兩年都不會有結果的。接著試行，試行的目的在看過程合不合用，這個需要有規劃，不是全面性地推展，可以選擇幾個專案出來試行，或者乾脆就起動一些短期(為期兩、三個月)的試行專案，在不同的階段實作不同的過程或子過程，以驗證過程的能力。在驗證了過程可以達到目標後，接著就是全面性地推展，這個全面性的推展，就沒有分什麼EPG、試行人員，而且組織全部的人力都要投入去遵循，這才是CMMI的精神(因為，要達到所謂的制度化)。在全面推廣至少六個月，也有充分的專案資料之後，就可以進行評鑑了。當然，在全面推展期間，可能不是每個人都有專案，這時候，應該是使用一些訓練用專案，或者實作教材，讓手上沒有專案的人，持續練習與實作組織基於CMMI建立的過程，以備未來的專案使用。

綜合如上所述，一個公司對於CMMI導入與實踐的投入本來就是全員參與的，只是投入時間要明確地予以訂定。真正自始至終忙碌的，只有EPG的成員(3-5員)，至少導入期的前半年，會是如此，到了試行階段(兩到三個月或更久一點時間)，EPG的角色會是教練與指導者的角色，以及兩到三個試行專案的人員，當然EPG在試行之後，要就試行的結果提出相對的方案或改進其過程文件。到了全面導入階段，就沒有人數的問題，在推展工作上組織全員各司其職，這個階段是沒有所謂終止時間的，因為組織是要養成好的工作習慣，長久遵循下去。因此，CMMI的導入期程長短，主要的重點不在於人數的多寡(當然EPG人數還是有影響的)，而在於組織管理者的心態與管理能力，以及能夠找到適當的顧問來協助。

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引文:

林老師，你這篇文章我轉到思步網上去了，讓大家去學習學習！
謝謝！

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思步網 (http://www.step365.com) 全員改進第一社區！
在我們的人生道路上，肯定會遇到許許多多的困難，但我們是不是都知道，在前進的道路上，搬開別人腳下的絆腳石，有時恰恰是為自己鋪路？

腳踏實地，方能有所作為；有所作為，有為且有不為。

To Steplv
只要對大家有幫助，歡迎轉載。有空請常來本協會論壇交流。

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引文:

to tyrone
這些天就在協會網站上看，學到了很多，謝謝大家提供的這個平台，我也會介紹思步網會員常來逛逛。謝謝林老師！

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