在EIA-748-A中所定義的32項實獲值管理系統的準則，且己獲美國國防部正式認可為可接受之實獲值管理系統需求的定義。準則共分為5個部分，列示如下：

組織
1. 為計畫定義獲得授權的工作產出元素。為有效之內部管理控制所裁適的工作產出劃分結構(WBS)，常於此過程中使用。
2. 識別計畫的組織結構，包括負責完成獲授權工作產出之主要下包商，並定義規劃及控制工作產出的組織元素。
3. 雙方對公司之規劃、排程、預算編製、工作授權及成本累積過程的整合做準備，並視情況，包括計畫工作產出分解結構及計畫的組織結構。
4. 識別公司負責經常費用(間接成本)控制的組織或部門。
5. 為計畫工作產出分解結構及計畫的組織結構，以視需要由其中一項或兩項結構的元素，做到成本與時程績效測量的方式整合做準備。

規劃與預算編製
6. 以描述工作產出順序並識別滿足計畫需要所需之重要工作相依性方式，對獲得授權的工作產出排程。
7. 識別將用以測量進度的實體產品、里程碑、技術績效目標、或其他指標。
8. 相對於能予測量的計畫績效，於控制帳戶層次上，建立及維護以時間分段的預算基準。遠程工作的預算可以控留在較高階層的帳戶中，等到適當時機，再分配到控制帳戶階層。為績效測量所建立的期初預算，不是以內部的管理目標，就是以外部客戶經過磋商的標的成本，包括已獲授權，但並未明確化之工作產品的估計值等為基礎。在政府部門合約中，若超過標的之基準，被做為績效測量報告目的使用，在通報前，必須提供給客戶。
9. 為內部管理及下包商控制的需要，對已獲授權、並具有重大成本元素(勞力、物料等等)識別之工作產出編製預算。
10. 在某種程度上，將獲得授權之工作產出以獨立的工作包識別，從元、小時、或其他可測量之單位的角度，為該工作產出編製預算，是務實的作法。其中，整個控制帳戶不細分為數個工作包，就預算與排程目的，以較大的規劃包，識別遠程的工夫。
11. 提供控制帳戶內全部工作包預算加上規劃包預算的總和等於控制帳戶預算。
12. 識別及控制就此目的以時間分段預算所建立之工夫層級活動。只有不能測量或實施測量並不實際的工夫，可用工夫層級來分類。
13. 為公司的每一項重大組織組件，就費用建立經常費預算，其將成為間接成本。於適當的層級上，反映在計畫預算中，經常費集散點中的總額，乃預計當做間接成本分配給計畫者。
14. 識別管理儲存(金)及未分配的預算。
15. 提供計畫標的成本目標，已與所有內部計畫預算及管理儲備金的總和相調和。

會計考量
16. 以和受到一般帳簿控管之正規系統中預算一致的方式記錄直接成本。
17. 在用到工作產出分解結構的時候，將源自控制帳戶的直接成本，彙總到工作產出分解結構中，而不將單一控制帳戶分配給兩個或以上的工作產出分解結構元素。
18. 將源自控制帳戶的直接成本彙總成合約商的組織元素，而不將單一控制帳戶分配給兩個或以上的組織元素。
19. 記錄所有會分配給合約的間接成本。
20. 必要時，識別單位成本、當量單位成本、或批次成本。
21. 就EVMS，材料核算系統會提供：
　(1) 正確的成本累計，並使用經過認可、可被接受、成本會計技法，以和預算一致的方式，將成本指派給控制帳戶。
　(2) 最適合材料類別產生關聯的時點上的成本績效測量，但不早於按進度付款或物料實際接收之時點。
　(3) 計畫之所有購得物料的全面歸責性，包含殘餘的庫存。

分析與管理報告
22. 至少以月度為基礎，於控制帳戶及其他管理所需要的層級上，使用會計系統或與會計系統調和的實際資料，產生下列資訊：
　(1) 完工時預劃預算總額與實獲預算總額的比較。此項比較提供時程變異。
　(2) 相同工作實獲預算總額與實際(於適當處應用)直接成本的比較。此項比較提供成本變異。
23. 至少每月識別預劃與實際時程績效，以及預劃與實際成本績效之間的重大差異，並詳細提供計畫管理所需變異之理由。
24. 於管理階層基於有效控管所需要的層級及頻率上，識別已編製預算且已應用的(或實際的)間接成本，及所有重大變異的理由。
25. 透過計畫組織及/或工作產出分解結構彙總資料元素與相關變異，以支援管理需要與合約中規定的所有客戶報告。
26. 實作依實獲值資訊所採行的管理措施。
27. 以目前績效、物料承諾價值、以及未來情況估計值為基礎，發展完工成本的修訂估計值。將此資訊與績效測量基準做比較，以識別對公司管理階層與所有適用之客戶報告需求，包括財源聲明需求等，有意義的完工變異。

改版與資料維護
28. 以及時方式融入獲授權的變更，記錄此類變更對預算及時程的影響。在有監督的工夫中，做變更磋商前，將計畫組織的估計值與預算編製總額，做為此類修正的基礎。
29. 從獲授權工作產出的變更與管理者就有效控制所需之內部詳細重新規劃角度，以目前的預算調和先前的預算。
30. 控制與已履行工作產出有關之紀錄的溯及既往變更，其可能改變先前已報告之實際成本、實獲值、或預算的總額。宜僅在修正誤差、例行性會計調整、客戶或管理階層督導下變更的效應、或改進基準完整性及績效測量資料精確度下，進行調整。
31. 防範除獲授權的變更外，對計畫預算的修改。
32. 文件化對績效測量基準的變更。

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引文:

在CMMI新版本裡要求，專案管理部分要做"實獲值管理(EVM)"，但是在美國國防部的指導中5000.2中，合約金額≧20M(約6.5億台幣)才需要做實獲值管理，而合約金額≧50M(約16億台幣)者，投標者的實獲值管理系統在決標前應經(規定人員)評估。而固定價格(Firm-Fixed Price)的合約則不適用實獲值管理(國內政府部門的合約通常金額都很低，而且被砍得很嚴重，要不要做EVM，就可想而知了)。

‎<20M(約6.5億台幣)的合約，要不要做EVM則是交由PM就成本效益分析自行判斷。在台灣，恐怕政府部門單位為了降低"圖利廠商"的質疑，恐怕都會要求吧。

而，合約金額≧50M(約16億台幣)者，使用的EVMS要符合EIA-748全部的32項準則。

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引文: