廠商對於過去實績的展現，都是將一缸子專案重要發文納入建議書中，看來很多實績，其實多半是....

美軍的作法：

過去績效估評檢驗發價者(Offerors)在其他契約的過去績效，判斷其依建議履行的能力。在商源選擇中對過去績效的強調，在過去幾年已成為標準常規，且能協助確保得標團隊(主包商及主要下包商)可能符合績效期望。事實上，對所有預期超過10萬美元的經磋商競爭式獲取，須評估過去績效，除非發包官記錄對於特殊獲取，過去績效非相關因素的理由。在評估績效資料時，應考量的事項目，諸如：

◎ 契約的關聯性、複雜性及最終任務成功。
◎ 發價者呈現的資料、存在政府部門資料庫中的資料、來自已知採購及契約行政管理辦公室的資料、來自現場調查的資料、及來自其他客戶或發價者的資料。

過去績效的評估，要求額外、而非典型建議書中可以找到之資訊的收集及評估。為了評量過去績效資料，通常要求向第三方查詢，有關承包商在其他契約的績效，並對回應做評估。再一次，要確保資料與建議書中執行工作之公司部門相關，而不是在最近獲取之夥伴或另一個利潤中心中(利潤中心在處理工作的估算，通常被獨立出來，甚至是位在相同的 “公司”內，使得儘管名字相同，經驗及價格基礎可能有很大的出入)，一度做過類似工作的某個其他部門。知曉發價者軟體團隊是否有獨立的評量(人員/資源)，以驗證該團隊正履行於團隊所宣稱已達到之能力成熟度整合模型(CMMI)等級上，以對過去績效提供可信度是重要的。某些發價者宣稱具有較其真正履行者更高的CMMI等級，這將影響效率及品質。
《Guidebook for Acquisition of Naval Software Intensive Systems》

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引文: