請參考以下這篇文章:

CMMI經驗談 ( Alex 尹守紀 ) :

1.像微軟這樣的公司十分重視創意，他們有通過CMMI嗎？

CMMI原用意是美國國防部為了確保供應商品質委託SEI訂定競標資格的一種METHODOLOGY，並非STANDARD。因此CMMI對於政府標案是有其把關效益(美國國防部自1997年規定要有SW-CMM Level 3方具有競標資格)；但對於Microsoft，MS是做Product的，如果微軟對於它的Enterprise Process與Organization Process覺得夠成熟、process quality也極佳，就沒有必要去參與CMMI certification，所以微軟未參與CMMI certification。

CMMI屬性與ISO-9001也是不同的，後者是屬於Standard，是公司的QA Group必須依循的標準。

應該先確立公司是屬於發展Products或參與標案，後者一般都會對於競標資格(無論政府標案或民間標案)要求具有CMMI certification，視為資格審(目前台灣是以加分方式鼓勵)。但無論何種屬性，當公司感覺品質有問題時，以CMMI作為Process Improvement的工具，絕對有正面效益。但如果將其ISO化，那就會害了公司。

2.大陸與印度目前通過CMMI的家數很多，台灣的競爭能力在裡？

台灣的競爭力落後大陸甚多，主要原因在於台灣將CMMI予以ISO化，已是標準的“說、寫、做”不一致的情形，且台灣排斥所謂依據Standard 進行design，我曾看過近10家公司的程序書，這10家公司沒有1份IEEE-12207、IEEE-730、IEEE-828等文件，這10家公司也從未舉行如以下CM所應執行的Baseline、Allocation、Change management、Change Review Board等CM task，但卻可以show出表單給leader appraiser (我曾擔任過leader appraiser的翻譯)，這些公司有些已取得Level 2甚至於Level-3，但大陸的Level-3公司的人會討論及IEEE-12207哪一個章節與CMMI相匹配的事項，也會提及他們在由Level 1、2、3、4等過程的defect rate進步情形，台灣的Level-3可能連何謂defect rate都不知。台灣的IT公司由總經理開始反對讀英文版的IEEE-12207文件，但國外廠家給印度下Outsourcing合約通常是要求依據諸如IEEE-12207交付SRS、SDD、ICD、Test Report等文件，所以台灣的CMMI走不進國際市場。

3.提到CM有CVS這個工具，可是就我所知，CVS對word 等文件並沒有辦法自動查出文件差異，這部分要如何做到？

無論CVS或PVCS，皆僅能涵蓋Source Code Version Control，但Source Code Version Control對於CMMI的CM或是軟體工程的CM皆不是重點，以CMMI-CM所敘述的4個Topic:(A)Identify Configuration Items、(2)Change Management、(3)Status Accounting、(4)Audit四樣Task，重點都是放在專案的所有相關phase的產出文件，如何去申請諸如SRS Specification、Interface Design Document等life cycle products (refer IEEE-12207)的baseline document、change management、CCB review、．．．．。且前述的document management不需要tool皆可執行，一般只有賣tool的才會告訴你一定要買tool，但source code就最好要使用tool。Word對於document management control是一項非常大的致命傷。Run difference目前並無適當工具。

4.如果通過CMMI L3，是不是每年都要再認證一次？

CMMI百分之百是買方的主觀要求，與政府毫無關聯，並無每年再認證一次的規定，但買方可以要求自行找LA再Assess一次。

5.通過CMMI level 2 - level 5 大概要多少錢？

現在輔導公司報價Level-2大概是650萬-800萬，但建議(a)公司可以自行研讀IEEE-12207、730、828、....等文件，(1)將文件中應該做的事情(以“shall”表示)，分別allocate至Primary process與supporting process group的專業單位、(2)由此等專業單位訂定出Enterprise process與Organization process的Guideline (例如NASA就會訂定出全NASA的Guideline Information for Software Engineering (GISE))、這些Process所涵蓋Procedure的執行說明書(例如可訂定出在公司內有關Configuration Change Board (CCB)的執行流程)、各項諸如Software Language、quality factor、Software Engineering Environment、Outsourcing criteria等規定、(3)如果公司有分出不同的事業群(例如設有e-commerce、ERP/SCM、Military Contract等不同屬性群組)，可將Enterprise process轉換成Organization Process、(4)簽訂合約時，由各合約屬性再予以裁適成Project適用版本(符合買方需求)，(b)18個月之後自行依據SEI的Self assessment自行做gap analysis、並進行調整enterprise process或organization process，(c)大概2個cycle就會成熟了。

如果找台灣ISO化的輔導公司，未來將發生當買方要求依據諸如EN-50126(高速鐵路系統)、RTCA－DO178B(航空器認證系統)發展時，你將會發生由Organization Asset轉成Project Procedures的困難，因為台灣輔導公司自己也不知道Standard與Enterprise Procedure、Organization Procedure、Project Procedure的轉換關係。甚至於無法告訴你waterfall life cycle model與Spiral model對於CM差異性 (前者的Requirement必須firm，一進入baseline就必須將後需的變更另建revision number，後者在baseline之後仍可修改)。

如果公司的目標是政府標案，那選用10個月就可以取得Level-2的ISO化CMMI應該就夠用了(SEI所公佈的國際經驗數據為24個月)，如果公司目標是要與印度或大陸一拼國際市場，那就最好照SEI的經驗來做。

拜讀Alex的看法，個人有同感。但個人以為這樣的現象可以從兩個部分來看：

1. 買方的能力太差，不懂得如何進行工程與工程管理的工作。我們現在看到美國業界工程能力的發展，現在甚至於可以把工程能力輸出。但回溯歷史，主要是因為有美國軍方的主導，從而帶動整個工程管理的發展。

2. 賣方不知道該怎麼做事。個人的工作與教學經驗顯示，很多工作不被執行是因為不知道事情該怎麼做，以及怎麼做才能真正有效果。

第二項與第一項有密切的關聯性，因為我們的買方，主要是政府部門缺乏工程管理與合約管理的能力，因此造成賣方不重視工程與工程管理能力的發展，最後的結果是大家花了很多時間與effort，但還是得不到真正想要的東西，幾乎每個案子都是甲乙方雙輸的局面。

CMMI不是萬靈丹，也不能長保組織的競爭力，真正組織的競爭力來源應該是持續不斷的流程改善，CMMI的任何一個等級評鑑的通過也都只是一個開端而已。吾人不應迷信，CMMI評鑑通過的本身，就等同於優良與高品質的軟體產品。合約的甲方如果缺乏工程與工程管理的能力就算找了Level 5的公司當然也是無濟於事。但是Level 5的公司應該可以選擇提早把合約解了，以免不合乎成本效益。

至於CMMI 的ISO 化的問題，問題不在於「ISO化」，應該更精準的說是導入公司的「表面工夫」風氣帶入CMMI的做法裡，造成CMMI沒有辦法被推行，我想這是兩種不同的思考方式。ISO化不能等同於「表面工夫化」，因為「表面工夫化」是華人的特質之一，但是這種有沒有辦法改變？當然有，那要靠政府部門的協力把工程與工程管理能力建立起來，才能把廠商要求好。至少先要擺脫--「我只要拿到我要的產品就好，其他一概都是廠商的事，由廠商自己去解決，包括因為需求變更衍生出來的成本增加與期程必須延長」，而轉而要求到包括工程與工程管理的每一個細節，經年累月之後，這樣的「過程品質與產品品質並重」國家文化就可以確實被養成。

----------------
引文: