Terry 說：他聽一位實施CMMI頗有經驗的高階管理人士說：CMMI…導入實施以後，則需要每一位組織成員都能 "心悅誠服" 地接受並予以落實執行，如果組織成員有人以 "上有政策、下有對策" 的心態應付了事，經常提供不正確的資料來應付CMMI的管理要求，就很難實際發揮成效了。

個人以為這位高階管理人的說法，不是很負責任的。因為，在未導入CMMI前，公司內各專案(或組織)的透明度很低，也因此管理階層很難有效地採取一些管理作為來改善專案(或組織)中面臨的問題，也不能有效指引專案的進行方向。可是，在導入CMMI後，專案的可見度應該有所提升。此時，正是高階管理人員發揮管理長才與領導能力之時，怎可把“CMMI能否落實執行”這樣的重任，推給組織成員？

如果高階管理人員不起帶頭作用，要求中階管理人員。中階管理人員就不會認真撰寫計畫、不設立量化的目標；不依計畫監控專案的執行，不看報表(CMMI的MA產出)，也不知道那裡有問題，更不依據資料分析問題，當然也找不出真正的原因。在此情景之下，組織成員必然是以“上有政策、下有對策" 的心態應付了事。

在此懇請所有與CMMI有關的高階經理人員(特別是那些已通過CMMI Level 2或 Level 3的組織)，學學『趙耀東先生，在中鋼時不看手寫的報告與報表』的做法與精神，好好『領導』您的組織。真的，他們都在引領渴盼您們的正確領導。請不要辜負了他們過去與未來的心血。只要CMMI能在貴組織落實，假以時日，您們的組織必然能脫胎換骨，成就一番新的氣象。祝福您們成功！

關於實施CMMI成功的關鍵，前面Tyrone、titan、albertchou三位先進認為關鍵在於 "人" 。 Tyrone、titan比較強調在於管理階層人員的決心與執行力，albertchou則以組織人員是否因此改變了工作方式，做為CMMI實施成效的衡量指標之ㄧ。

最近我聽一位實施CMMI頗有經驗的高階管理人士說：從開始導入CMMI到完成評鑑，的確是需由組織管理階層以Top-down的方式嚴厲要求上下貫徹施行，但是到了導入實施以後，則需要每一位組織成員都能 "心悅誠服" 地接受並予以落實執行，如果組織成員有人以 "上有政策、下有對策" 的心態應付了事，經常提供不正確的資料來應付CMMI的管理要求，就很難實際發揮成效了，謹供大家參考。

至於Tyrone提到的成功關鍵之ㄧ："紀律" 。我認為還是在於管理階層的決心與執行力，有人認為印度人、日本人的天性比較遵守團體紀律，但是一向強調個人自由的美國人，在良好的制度與嚴格管理下，一樣可以有紀律地把專案做好啊。 同樣是中國人，在英國人嚴厲管理之下的新加坡與香港，是不是比較守紀律呢?

能力成熟度高的組織，開發出來的產品，在品質上會比能力成熟度低的組織開發出的產品來的好。這是以兩個不同的組織做比較。以一個組織在通過CMMI某一等級前後做比較，亦復如是。在通過CMMI之後開發出來的產品品質理應比通過前開發出的產品好。如果不是這樣，就表示該組織通過CMMI是沒有達到效益的、是有問題的。

因此，衡量一個組織的產品品質是否有改進的指標之一是：品質成本。如果，組織不能在通過CMMI之後，藉著增加預防成本與鑑定成本，來大幅低內、外部的失敗成本，進而降低整體的品質成本，那麼顯然品質是沒有改進的。

從另一個方面來觀察，一個通過CMMI的組織和沒有通過CMMI的組織，其最大的差別在於前者內部人員的工作方式和後者不同。一個組織在通過CMMI之後，內部人員在工作方式上沒有大幅度的改變，那麼我們也可以認定其通過CMMI是無效的、是有問題的。所以，另一個指標就是：在通過CMM之後組織內部有多少百分比的人員，認知到自己與他人的工作方式有明顯的改變。

以上是個人淺見，僅供參考。

個人以為 Terry 的問題應該由工業局或承辦CMMI導入補助的執行單位(或審查委員會)來答覆，可能比較好。要不然由經SEI認可的CMMI講師(Instructor)及主導評審員(Lead Appraissor)來答覆或許會更恰當。

這些CMMI講師不能只是懂得如何解釋CMMI這個Model，而主導評審員也不能只是知道如何依據SCAMPI來進行組織能力的評鑑而已，雖然SEI只要求也期望這些講師及主導評審員只做這些事，但是這些負責教育與評鑑的人如果不能解答這些問題，或者對於CMMI的效益沒有正確的認知，對於業界就不能產生一定的影響力。

這些SEI認可的講師及主導評審員說的應該比較有說服力，不是嗎？

請問何謂 "CMMI實施成功" ? 通過CMMI評鑑就算成功了嗎 ?

近年來大陸與台灣都追隨印度積極推廣CMMI評鑑, 但是為什麼兩岸有不少通過CMMI評鑑的企業負責人, 常常對外表示其實施的效益不如預期呢 ? 是因為通過評鑑等級的問題( 要到第幾級才會明顯展現效益 ? ), 還是因為沒有全體組織皆導入實施( 是否企業僅局部組織實施較不容易展現效益 ? )

企業導入CMMI( 不論是否申請評鑑 )到底應該如何客觀評量其實施的效益呢 ?

人員真正的重要性, 個人認為是在這些參與的人與做決策的人相不相信導入 CMMI 能夠得到當初下這個決定導入的目標? 這個目標不論是軟體系統或是專案建置品質的提升或是標準流程的建置.

另外, 在相信之餘, 是不是願意花下可觀的資源? 不只是金錢, 還包含時間與人力, 甚至投資自動化的工具來協助導入. 還有就是如同一切的投資一樣, 是不是願意承擔可能導入失敗的風險, 與投資報酬率的不如預期?

----------------
Thanks

林秘書長，我覺得您另一篇寫給高階管理者的文章 [ 軟體流程改善的第一步 ] 也很值得大家參考，轉貼於下：
----------------------------------------------------------

對於研究軟體工程流程及推動CMMI軟體能力成熟度模型的人都知道，工程流程有三個要素：作業程序、技術設備、以及人員。

　　這三個要素中，其實最重要的是「人員」，因為人員選擇、使用「技術與設備」，人員訂定與遵循「作業程序」。

　　而另一個重點乃是--「作業程序」與所使用的「技術與設備」有著重大的關聯性。某一個公司以前成功的作業程序，在導入新的技術與設備時不見得能再次獲得成功，一個公司的成功程序，在另一個公司並不見得同樣能獲得成功。因此，軟體過程改善的工作，含有與專案相同的基因--獨特性。

　　在國內的環境中，專案之所以失敗，「人員」這項因素扮演了極為重要的角色，而有過經驗的人都會同意，軟體程式中的bugs多半是程式設計師造成的，例如：判斷式中打錯比較符號、變數有效領域定義錯誤、迴圈層次設計錯誤、變數屬性定義錯誤、函數參數傳遞錯誤...等等，不一而足。當專案時間緊迫的時候，由於人員的工作壓力較大，犯錯的機會更升高。凡此種種都增加了專案的風險、專案的成本及未來維護的成本。

　　為了去除這些不必要的成本浪費，提升軟體的品質首要工作就是去改變系統開發方法，讓專案不再是去撰寫(Coding)程式，而是去建構(Building)系統。以建築大樓做類比，Coding就像是蓋房子有了設計圖之後，卻要從窯燒磚塊、鍛煉鋼筋骨材、水管開模打造開始；Building就不同了，是依照設計圖，用合乎規格的磚塊、鋼筋、管路等等，把房子蓋出來。這麼做的好處是，因為元件(包括網頁)都已經是寫好的程式碼，因此，同樣的設計文件，給不同系統的建構人員(builder)，做出來的結果都是一樣的，連程式碼也是一模一樣。由於這些元件都是事先經過驗證與確認，因此，程式碼百分之百正確。這使得測試與驗證的工作負荷大幅降低，因此剩下來的工作，就是去確認系統功能是不是符合使用者的需求，也因為系統是建構出來的，所以修改也就非常的容易，不需要一行行去看程式碼。當然，這需要一個整合的開發環境。

　　這樣的開發環境不存在嗎？事實上，這種工具存在多年，從最早期的Code Generator，一直到現在，已經出現可以直接整合網頁建構工具、連接資料庫、直接建立各種資料表、加入工作流程引擎、加入依需要發送即時訊息的功能、甚至於做到Data Minig，支援非結構化的查詢等，都已經存在，對於系統建構人員不需要寫任何一行程式。重點是這種工具的調校比人的調校要容易得多了，發生問題時，都是結構化的問題，除錯也比人為所造成的錯誤容易。

有了這個整合式的開發環境之後，組織就依據這個開發環境的需要去訓練人員，然後依據組織的特性與架構、人員的技術層次等去設計作業程序。管理者要求所屬人員依據作業程序執行各項工作，再就所獲得的績效去修改作業程序、籌獲更新的技術設備、提升人員的技術等級，這就是軟體流程改善的真義。

　　值此提升軟體品質、增加軟體附加價值及強化國內資訊業界的競爭能力的時候，實在不需要急切以導入CMMI為首要，而是先要設法改變開發方法與技術，以袪除嚴重的人為軟體品質疏漏，降低開發的成本，同時把省下來的軟體除錯、矯正、測試的成本，投入到分析、設計階段的創意與附加價值，如此，才是我國快速提升軟體產業競爭力的捷徑。

TQM 在日本實行比在美國成功的原因是什麼 ？ 這個問題的答案，我認為是「紀律(Discipline)」使然。日本人很講究紀律，所以可以把品質做到最好。

CMMI呢？印度人為什麼可以做得很好？是與美國分工嗎？獲得了美國的know how嗎？說實在的，同樣的know how在現在網路科技如此發達的狀況下垂手可得，而且，甚至於還有許多的國際標準呢，那為什麼印度通過CMMI Level 5 的公司比美國多？我想這是因為印度社會採行種姓制制度，階級分得很清楚，在這種階級制度下，紀律可以推動與維持，故其成功是可想而知的。

因此，各個公司不論要採行什麼方法論、管理模式都可以，因為每一種檯面上的軟體生命週期模型、管理模型都有成功的案例(都宣稱是Best Practice)，所以根本沒有所謂好與壞的區分，重點會在於誰可以養成並且維持良好的軟體工程流程及持續改善的文化，而這要靠的就是紀律。

紀律需要靠管理者的努力與全心全意的投入才能維持的，所以，我認為現在軟體業界的競爭力在管理階層的執行能力罷了，而不在於什麼才是最適合我國的管理模型或開發模型。因為，這些都是可以依照專案目標來選擇的。

----------------
引文: