看過泰龍兄的文章後，個人有些感想略述如後：

使用CMMI-DEV的組織，
1. 如果，對『過程品質與產品品質之間的關係』不甚瞭解，或者不相信『改善過程品質，就長期而言，可以改善產品品質』這一概念。那麼，其引用此一模型可能是有問題的。

2. 如果，不瞭解造成產品品質不良的根本問題是：牽涉於產品全壽期(從概念的形成，經由開發、交付、維護到汰除)中所有Stakeholder溝通不良的問題。那麼，也就不會瞭解CMMI中的數據、資料、資訊與文件的類別與用處，那又遑論使用及裁適它們。

3. 如果，對以上的問題没有正確的理解，那麼就怎會知道，如何在專案中依客戶的需要(意即產品及其屬性)裁適各種Templates，如何依組織(個別專案或整體組織)的能力成熟度、組織的複雜度(意即專案分工方式)以及已裁適過的Templates裁適各個過程。

4. 如果，不知道如何將Templates轉換成專案中的WBS，或者如何將WBS投入採用的過程訂出『專案時程網圖』。那麼，所有的Templates與過程都是無用的。

5. 如果，沒有將選用的Templates與過程於專案中落實。那麼，怎能說“該組織有使用CMMI-DEV？”或者說“CMMI-DEV對他們有何意義？”

6. 又，如果不知道如何在當下的專案中累積經驗，又如何於未來持續改善？不持續改善，那麼使用CMMI-DEV的目的又何在？

願與大家分享這一點點的感想，更願大家早日 走在正確的路上！

周茂松 敬上

　　CMMI是一個組織管理角度的模型，對象是工程組織，但該模型的重點其實不在於產出產品的品質，而是組織對於工程活動的管理能力。雖然，最早在建立的SW-CMM的時代裡，已經確認了產品的品質取決於產生該產品之過程的品質，但是，事實上，從以前到現在，沒有人打過包票，用SW-CMM一定可以做出「高品質」的產品，因為，所謂的「高品質」並沒有辦法由SW-CMM/CMMI裡的那些過程決定，那些過程充其量只是設法讓最終產品的品質，趨近於(最多就是符合)Stakeholder的需要與需求而已(有趣的是，如果產生之產品的品質，高於Stakeholder的需要與需求，其所代表的反而是專案失控、或者有人沒有盡到其職責。所謂沒有盡到職責，是對於專案預算的樽節、對需求的適切掌握、對專案的溝通或工作掌控而言)，當然，品質低於Stakeholder的需要與需求，那更不用說，是絕對的失控。所以，我們不能迷失在CMMI神話裡。

　　CMMI裡面要求的重點，實則不在於文件，而在於數據與資料，與管理有關的數據、資料與資訊。如果有人一直說文件很重要，那僅表示其對於CMMI的了解仍不夠深入。即便是談到文件，吾人應知道，文件實則由數據、資料與資訊所構成，而文件更可以根據Stakeholder的要求，組織數據、資料與資訊而產生，所以文件基本上並非CMMI中的重點，所以CMMI並不會要求整個模型運作起來的時候應該要有什麼文件。真正的重點在於數據、資料與資訊，CMMI希望組織用到數據、資料與資訊去進行組織管理、工程過程管理與工程產物的管理。CMMI所重視的，是過程所產生的數據、資料與資訊，從而可以看到過程執行的情況、產品的品質、並且預推未來最終產品的品質，然後，在適的時機採取必要的措施實施修正過程、修正產品。[所以CMMI中，最重要的工作其實在於量測與分析]

　　提供Templates給客戶，對於顧問而言，是一個痛苦，因為客戶沒有經驗，但有時間的壓力，對於CMMI的核心思想瞭解亦不夠透徹，因此，客戶的人員會希望顧問提供Templates，讓他們加速學習(也許實質上沒有，但他們認為有)，如果不提供，嘿嘿，他們就會向老闆報告：「他不是個稱職的顧問」或「這家顧問公司好像沒有什麼經驗，連一些範本都沒有」。當然有些顧問公司就是會提供一堆Templates，這些Templates可能顧問自己都還不太理解是怎麼回事，甚至於顧問本身對於CMMI核心精神還沒有掌控，就只是靠著提供Templates，解釋Templates打天下。

　　攤開CMMI，在1.2版裡有22個PA，這些PA只是在提示組織管理者(CEO、CIO、各部門經理)與專案組織的管理者(專案計畫主持人、專案經理)，組織的管理有哪些面向，有哪些重點。對於管理者而言，要透過這些與工作有關的過程領域，找到管理的重點(經由設計數據、資料與資訊的來源與蒐集的方法，實作這些數據、資料與資訊的蒐集工作)。所以，對於任何一個顧問而言，他不見得需要有全般的經驗，寫過每一種文件的經驗，但重要的是，他/她必須了解什麼是管理、要怎麼做管理、要如何設計過程、如何量測過程、如何解讀過程的實況、以及相應於所遭遇的問題，如何提出解決方法。

　　以上的說法，國內的一些顧問與CMMI LA及CMMI 講師可能不太認同，但是，從現在SEI中CMMI專案的走向來看，對High Maturity的評鑑要求已完全證實了這樣的觀點，而量測與分析又落於ML2中，所以不論從任何一個角度去看都是如此。只是組織的管理者應認清CMMI中，工程部分的PA到底想說的是什麼，它們絕對不是單純的生產軟體的過程而已，而是透過過程的說明，告知所有的管理者，工程的過程中發生什麼事情，該做什麼，會產生什麼，因此，身為管理者要懂得思考，如何透過量測與分析去洞察組織的流程與產品實況，並且預推未來的結論，從而採取進一步的作為。

　　所以，CMMI並不是一套工程方法，而是一套管理方法，這是吾人在面對此一模型時應注意到的事項。

----------------
引文:

如果你將 CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1 所有 PA 去掉 Organizational 相關部份仍有 19 項 PA，這 19 項 PA 就是ㄧ個專案所必須執行的各項工程要求。ㄧ個專案的生命週期以小型專案來概算大約需要 14 個月，這 19 項 PA 要完成的文件如果以平均每一 PA 估計有 10 本左右文件也應該有將近 200 種工程文件，每一份文件也大概平均需要 3 個月的時間才能完成。有了這些數字之後，麻煩你再去問ㄧ下你的輔導公司的 CMMI 顧問與 CMMI LA 的年紀以及他的工作年資，你應該可以向這些顧問與 LA 確認 :

1. 每一個 PA 你都有實務經驗嗎？
2. 每一份文件你都寫過嗎？

如果答案皆是否定的，那你就不需要太過於將 CMMI Level 5 與任何能力等級畫上等號。同時你要記得千萬不能將你的公司的產品文件的電子檔交給 CMMI 顧問與 LA，也記得要將文件的紙本回收，否則你等於是花錢幫對方建資料庫，你的文件可能是輔導公司交給下ㄧ家公司的 Template。

如果前述答案皆是肯定的，而且對方年紀在 50 歲左右，那就要好好請教對方如何做到的，因為那比 CMMI Level 5 更有價值。

:-x

幾年前傳聞高鐵售票系統由神通負責，當時已經通過 CMMI 3 ，可是設計出來的系統似乎比很多專家還慘。

甚至沒有使用數學規畫裡面的最佳化來處理，那麼再來幾次，大家對這個 CMMI 還有信心嗎？

原先感覺是有總比沒有好，可是想到高鐵這個案例後，我覺得暫時先把 CMMI 拿來做加分規則，似乎比用來做門檻好，至少多出很多選擇可以選。

台灣人有個特色，很會考試。
工作後就考認證。
然後單位就去參加認證。

記得前幾年資訊公司瘋微軟、思科認證的時候，招聘員工可是有認證的優先錄取。後來發現很多人是會考試不會做事，開始把認證當成加分或加薪條件，這兩年來很多單位是僅做參考。

招聘員工時，需要的是會考試的還是會做事的？
發包工作時，需要的是會認證的還是會結案的？

感覺上把政府當成資訊公司，廠商當成資訊員工，就可以替換上面的微軟認證變成 CMMI。

很多政府採購案，行政人員不想擔責任，招標的工作沒達成也想辦法結案，大不了再追加個維護案繼續做，為了避免後續採購再有相關情形，開始在採購加了很多限制，但是承辦人員避責不解決，限制加再多也是一樣，但是往往承辦人又不懂... (通常就是不懂做不來才外包) ，然後就一值惡性循環，現在加了 CMMI 當作門欄，未來會不會又多個認證 A, B, C, D ，資格甲、乙、丙、丁？感覺這樣好像在做內耗。

與其對單位做認證，是否對專案成果做認證？
比如說經濟部成立個公法人團體XXX檢驗中心之類的，協助各單位將專案成果跟契約做逐項認證，收取認證費，這樣會不會更能提高政府採購案的品質？ 只是想一想而已。

假設本來我會換電源開關，現在政府規定要維修電源開關必須甲級技術士的水電工，然後我好不容易找個甲級水電工來，他可能只有換燈泡的經驗，讓它換電源開關卻被電死。可是明明我知道可以把電源總開關關掉，然後就可以很輕鬆的更換了。

馬上要報稅了，如果找了一家通過 CMMI 5 ，然後沒有處理報稅經驗的公司，會不會又像高鐵一樣一團亂？

我們要的是專案的成果能通過認證，還是廠商能通過資格認證？

CNS 15190 能力成熟度模型整合之評鑑要求，係在經濟部工業局的推動下，由資訊工業策進會提供之 CMU/SEI-06tr011 Appraisal Requirements for CMMI, Version 1.2 (ARC 1.2)中譯本審訂而成的。
除為了與國家標準文件風格一致的調整外，其內容是與該技術報告所列之要求是一致的。該標準已於97/05/07公告發行，可在經濟部標準檢驗局資料中心一樓的中華電信櫃台購得。

"這對於已辛苦通過 SEI 評鑑的廠商而言，將使 "如何以更有利的條件去爭取政府採購案" 愈趨明朗呢？還是形成另一個barrier？" 這個問題，時間與環境會給出答案的，尤其在近兩年的經濟環境之下。

----------------
引文:

請教，聽聞有所謂的「驗證管理作業要點」，CNS 15190 相關的認證/驗證機制是否已產生？

這對於已辛苦通過 SEI 評鑑的廠商而言，將使 "如何以更有利的條件去爭取政府採購案" 愈趨明朗呢？還是形成另一個barrier？

有些時候，恰恰是為了CMMI而CMMI，有些企業就是為了投標的資格，才勉強去做CMMI的，無奈！

CMMI-ARC V1.2已於2008年5月7日訂為國家標準：能力成熟度模型整合之評鑑要求，編號為CNS 15190。本標準主要是將原CMMI ARC V1.2之英文版，內容譯為中文，並依照國家標準的格式重新編排。惟目前據以執行的相關標準，例如：評鑑之參考模型CMMI-DEV, CMMI-ACQ，以及符合CMMI 要求的評鑑方法均未同時定為標準，可行性尚未完備，另外，從政府採購法的角度上而言，亦沒有相關之法條可以引據此一標準，故CMMI成為政府部門資訊軟體服務選商資格的實現，仍然還需要加把勁。

----------------
引文:

在經濟部工業局的推動與敦促下，有關於CMMI評鑑要求的國家標準將於近期公告。但是能否真的能夠以CMMI的成熟度等級來做為廠商投標資格，個人認為仍有一段路要走。
首先，將成為國家標準的是CMMI-ARC V1.2 (Appraisal Requirements for CMMI, Version 1.2)。在這個「標準」裡，所界定的評鑑組織能力成熟度有那些的要求，分成那些類別(Class A, B,C)，每個類別要做到什麼、看那些產物、資料量、深度等等，但是評鑑時採用的參考模型，CMMI只是其中之一而已。
目前，在標準委員會中的工作進程中，CMMI-Dev, CMMI-ACQ等能力評鑑的參考模型都尚未進入國家標準草案階段的情況下，要從採購法的角度讓CMMI成為投標廠商資格的認定評估方法，完備性仍有加強的空間。當然，有了這個國家標準之後，在評選廠商時，如何採用、政府部門有沒有能力採用、有沒有預算可以採用，會是另外的挑戰。此外，「評鑑通過是代表該單位曾經有過一段時間奉行了CMMI MLx的要求(有位國內的CMMI主任評鑑員如是說)」，通過之後相關制度是否仍舊貫徹，是沒有任何人可以保證的，所以，光看證書不是個好方法，一定要有相關的配套，例如，依循某一個標準的方法，於評選廠商資格的時候，再一次檢驗(這可能是ARC成為國家標準的構想之一)才行。但是誰來做這些工作呢？政府部門是否可以編列預算來執行這個工作？如果投標廠商臨時多達十家時，政府部門也沒有辦法臨時找到足夠的預算，去找某個公證單位來做；或許可以讓投標廠商出錢來做，但是，其結果的公正性又會具有爭議！再者，如果每個參與的廠商都是通過ML3時，叫SEI certified LA去分出高下，可能又會是一大挑戰，到底要多少個LA來做？一個嗎？會累死！兩個以上呢？評估或稽核的結果該如何整合與排序呢？就算每個LA只負責其中的幾項，面對那麼多不同的單位，要排出那幾項的高低，就己經不是簡單的事了。也或許催生此一標準的單位想法沒有那麼複雜，只是想讓CMMI成為廠商資格限制的一種方法而已，果真如此，那麼這個標準又將會與其他國家標準的狀況是一樣的，痴痴地等待有心人的採用了。

----------------
引文:

個人認為國內最重要的議題在於「成熟度不對等的狀況」，委外單位在沒有這樣的基礎要求ML3廠商做好專案，關鍵人員的產品標準根本就無法收斂。大家做專案都知道一切幾乎取決於政府機關的承辦人員及單位文化來決定驗收狀況。有些專案就好像對牛彈琴一樣，站在政府機關的角度想，承辦人員應該不想被牽著鼻子走或蒙在鼓裡，委外單位主管應該也不想要承辦員或外商一手遮天吧。在這新舊總統交接的世代，個人認為政府做好委外管理是防弊的起點。